编者按｜从2012年起，在王健林的带领下，万达集团发力国际化，如今集团已在全球10多个国家投资，投资额超过150亿美元。最近的一笔为今年1月斥资35亿美元收购美国传奇影业公司，是中国企业在海外的最大一笔文化收购。

　　有关王健林及万达的国际化之举，市场褒贬不一。2月23日在牛津大学的一场演讲中，王健林以《万达国际化》为题，解读万达的国际化战略，并回应了部分质疑。

　　走出去智库今天摘编其演讲的主要内容，旨在把万达作为中国走出去企业大部队中的一员，希望其传递出的信息，经验也好，教训也罢，能对其他中国企业有所启发。

　　要点

　　1、万达国际化选择进入的产业都与现有产业有关联，如不动产、文化、体育、旅游等。

　　2、并购后，如果被并购公司的管理层全部走掉，那就意味着并购失败。

　　3、真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，而且企业收入至少30%应来自海外。

　　4、并购企业最重要的在于选准并购方向，过于在意估值的高低，并不是企业家心态，而是投资家心态。

　　演讲摘编

　　国际化的三个理由

　　一是做大企业规模。有些产业要做大规模，必须国际投资，特别是在娱乐、体育这些行业，国外市场比中国发达，这是万达国际化的重要原因。

　　二是成为国际企业。

　　三是规避经营风险。企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好，经济也有调整时期，但全世界经济同时出现大调整、大萧条，这种几率是极低的。中国政府也鼓励中国企业全球配置资源，利用全球市场。

　　国际化战略之一：并购为主

　　万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做？因为从英国工业革命到现在，世界市场特别是一些主要市场领域，基本上都被先进入的企业瓜分了。

　　现在万达搞体育产业，各种国际品牌体育赛事所有权、转播权，基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分，我们要进去，只能靠买。

　　国际化战略之二：寻求关联产业

　　万达国际化重点在于“买得对”。我们有两条标准，一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的，不管是不动产，还是文化、体育、旅游，都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备，了解行业是怎么回事。

　　二是万达不管跨国并购还是投资项目，都要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。

　　举一个例子，万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC，并购公司不到半年，我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区，目前中国在这方面运动人数也少得可怜，只有200多人从事这项运动。

　　我们在中国推广这项运动，至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代，拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长，一般有百分之几的增长就不错了，只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

　　国际化战略之三：使用本土人才

　　万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。

　　我去找美国当时的驻华大使骆家辉先生，请他为我们向美国政府写一封推荐信。他问的一个问题是：万达是不是打算派中国人到美国去管理？我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

　　万达并购AMC后，只派了一个联络员。我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。

　　万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到万达调研，总结两句话：首先，一切都没变，名字没变，管理层没变，经营地点也没变；其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。

　　中国企业从西方学来了管理学思想，但应在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”，其中最核心的是调动人的积极性，而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。

　　当然这个案例的前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业，但是几家公司共同持股，股份都差不多，谁也做不了主，现在万达说了算。

　　万达并购AMC时，全球金融危机影响还在，工作岗位不像现在这么稳定，我们跟管理层签订五年工作合同，而且规定，对于超出经营目标的利润，管理层和万达一九分成，调动起他们的积极性，使公司一年就发生变化，第二年就实现上市。

　　从中我也悟出一条，到世界上任何一个国家去并购和投资，都是要尽可能留住原来的管理团队，使用本土人才，想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。

　　国际化进展

　　从2012年到现在三年多时间，万达在全球10多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国就投了100亿美元。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。

　　万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头。

　　但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。

　　国际化目标

　　一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标，即到2020年实现“2211”目标，就是到2020年，企业资产超过2000亿美元，企业市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%以上收入来自海外。

　　有国际业务的企业有两种，一种是在本国生产产品，然后卖到世界各地，这只能算产品国际化；一种是在一两个国家有投资，但是占全部业务比重小，管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。

　　所以，真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，至少数百亿美元，而且企业收入至少30%来自海外。

　　二是成为一流跨国企业。正因为万达有远大的企业愿景，所以现在还持续保持着快速增长，2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。对万达来讲，这是多年来增速第一次掉到30%以下。

　　在此之前，我们每一年都保持30%以上的增长，随着全球经济的重大调整，中国经济的持续放缓，我们的发展速度也降了一点，但依然保持较快速度增长，这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

　　问答环节摘编

　　民企在国际化过程中更具优势

　　国际化，私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做得时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就几年，长一点可能就换人了。

　　除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计、审批流程太长太慢等问题。

　　并购方向比并购估值更重要

　　其实任何时候都是做生意的好时候，你说哪个时候更便宜？如果只看两三年，有可能发现这个便宜，那个贵。但是如果把并购看成是长期的，比如十年期，那就无所谓哪个便宜。

　　如果现在估值低，买了之后，将来估值一定高吗？也不一定。并购企业最重要的问题是选准并购对象，选对方向。并购之后，对企业是不是能起到进一步支撑的作用，把企业做大，或者利用关联企业的关联性相互依托，变得更强大。至于估值，买得便宜一点还是贵一点，这是投资家心态，不是企业家心态。

　　到英国投资自由度最高

　　首先，从历史上看，英国在欧洲从来没有独立。其次，经济全球化，英国很难独善其身。离开欧洲可以活得更好?现在很难说。第三，退出来容易，再想进去就难了。英国脱离欧盟，弊肯定是大于利的，当然这是我自己的判断。

　　至于万达对英国的定位，我把美国和英国看成世界上最重要的两个国家。万达在美国投100亿美元，是因为美国地大，人多。市场大所以投入大。但是美国对于企业的投资，商务部、投资委员会都要审批，而且50年内可以随时取缔你的组织。

　　英国虽然人口没那么多，市场没那么大，但英国是自由度最高的，而且英国的法治等各方面都非常自由，服务行业的细致程度也令人赞叹。万达非常愿意把英国作为整个欧洲的中心看待。

　　一旦万达在英国的大项目落地，我们可能考虑把整个欧洲的总部放在英国。我们这里的酒店开业可能会增加3千个就业岗位。我们正在谈一个项目，整个项目能提供1万个就业岗位，包括娱乐业等综合项目。这可以看出我们对英国的重视。

　　来源：一财网

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