编者按｜一次成功的并购绝不是“1+1”这么简单，对于海外并购，更涉及到政治、文化、法律、财税等诸多复杂因素，这其中，人力资源管理是贯穿整个并购全程的重要风险点。

　　相较于其他业务，人力资源的管控是并购后的整合要点，因文化差异等因素导致并购后不成功的案例比比皆是。并购后人力资源的策略是什么？中国企业特别需要注意哪些环节？

　　走出去智库发起机构之一、全球最大的人力资源管理公司美世并购咨询业务咨询总监崔杰，针对“走出去”的中国企业在并购交易后，如何开展有效的人力资源管理这一话题，分享了自己的观察并提出了可行的建议。

　　崔杰拥有近20年的人力管理及咨询经验，并先后服务过通用电气、朗讯科技等国际知名公司。本文为跨境并购人力资源管理系列的下篇。

　　要点

　　1、海外并购交割之后，应迅速分析被并购公司的人力资源政策及内外部劳动力市场。

　　2、搭建国际化人才管理体系能形成国际化人才库，有效支持海外布局，但外派人员回国后的安置常常是中国企业忽视的环节。

　　3、企业文化的整合是交易能否成功的关键因素之一，越早开始越好。

　　正文

　　文/崔杰，美世并购咨询业务咨询总监

　　管控模式决定管控力度

　　交易后，收购方必须要回答的人力资源管理问题是，是否要管理被并购公司以及如何管理。

　　这就涉及到人力资源管控的问题。人力资源管控通常分为松散管控、战略管控和操作管控三种形式。人力资源管控的力度依附于企业采用的管控力度，因而公司应首先明确企业的管控模式。

　　一个现实问题是，与部分国家的海外企业相比，中国企业的人力资源管理体系在体系的系统性、市场化及管理理念上有着较大的差距，包括：体现岗位价值的是职级体系还是职务等级？资历和潜力哪个更重要？以及后备人选的发展机制等。

　　由于存在诸多的差距，很多收购方决定由被并购企业独立运作，除了个别财务指标，收购方基本不介入被并购公司的管理。

　　但独立运作并不意味着收购方对被并购公司不管不问，因为对被并购公司“置之不理”，最终不能有效地帮助两个企业之间实现协同效应、实现并购目标和被并购企业行动之间的一致性。

　　及时分析内外部劳动力市场

　　中国企业应该抓住有效时机，通过前期的尽职调查及交易后的沟通，了解被并购公司的内外部劳动力市场，为进一步提供资源以帮助其提升效率及更有效达成并购目标做出判断。

　　收购方管理层经常无法对被并购公司提出的涨薪等基本要求做出判断，因为对这背后一系列的问题尚未了解清楚，比如：现有薪酬与当地劳动力市场相比的竞争力如何？当地劳动力市场的市场增长力度是多少？企业内部人工效率是怎么样的？

　　对于内部劳动力市场，不论是从数量上还是员工敬业度等方面，都需要有全面的了解，只有这样才能对是否应该投入及投入的力度做出有效的决策。

　　因而美世建议，中国企业在海外并购交割之后，应进行全面的人力资源政策及内部劳动力市场分析，同时在交割后初期进行文化诊断及敬业度调查摸底。

　　与此同时，中国企业也可以借助这样的机会取长补短，学习海外企业（尤其是发达国家的国际化公司）的先进的管理理念和体系，完善国内总部的人力资源管理平台。

　　除了需要对被并购公司进行体系和内外部劳动力市场的了解，在适当时机，还可以通过对被并购公司的关键岗位任命及指标（如效率指标、成本指标等）进行管控。

　　搭建国际化人力资源管理平台

　　有些公司尝试着派遣个别高管人员进驻被并购公司，却发现缺乏能够胜任的具有国际化管理经验和视野的人才，主要的挑战在于文化差异、语言障碍，以及对当地市场运作机制的不了解和对国际团队的管理能力的缺乏。

　　中国企业整体比较“年轻”，在人才的系统培养上比较薄弱，在全球化进程中遭遇的不仅仅是文化和市场的差异，还有管理经验上的“劣势”——被收购的企业许多可能历史悠久，管理体制和管理团队比我们更成熟。

　　如何快速打造我们的管理者，使其能承担起连接海内外业务、帮助我们的企业在海外市场成功开拓，是现阶段中国企业在“走出去”过程中面临的共同挑战。

　　而培养国际化人才需要一定的周期，因而早期“走出去”的中国企业开始尝试建立国际化领导力体系。

　　建立国际化人才管理体系需要从整体的人力资源规划开始，制定系统的国际化人才战略，依据业务发展战略规划国际化人才的数量、质量和关键时间节点，进而系统制定国际化人才的选拔、发展、激励、聘用等机制，形成国际化人才库，有效支持海外布局。

　　在建体系时还需要关注国际化人才派遣的各个环节，从外派前、过程中到归国安置等不同阶段都应有相应的发展和配套措施。

　　外派人员回国后的安置常常是中国企业忽视的环节，而正是这一点，导致很多有高潜质的员工由于对未来的职业发展有所顾虑，而不愿意选择这样的机会，或者在外派期间或回来后离职。

　　国际化发展进程需要提供超越传统的培养和发展以及激励方式，对于相应人员应设计有针对性的、不同发展阶段的、整合的培养和发展方案，如以工作任务、行动式学习为主，辅以课堂学习、经验分享、反馈、评估、教练等。

　　国际化人才发展和管理平台只是企业搭建国际化人力资源管理平台的主要环节之一。

　　随着中国企业海外业务的进一步拓展和多元化发展，搭建一个国际化人力资源管理平台是“走出去”的企业亟待考虑的问题，它包括整体劳动力规划、统一职级体系的搭建等。

　　搭建国际化人力资源管理平台并不意味着全面整合，而是企业实现资源共享、达成协同效应并提升管理效率的必要环节。

　　文化整合越早越好

　　最后也是最为重要的，就是无论什么类型的并购交易，文化的整合都是不可忽略的，这也是交易成功的关键性因素之一。

　　在一项全球性并购调研中，近60%的受访者认为，企业文化是交易成功的重要因素。两家企业合并后，如不能秉承相似的价值、工作态度或目标，问题就会出现。

　　全球化企业需要对不同文化有包容性。如何加速企业的国际化思维、加速管理理念的转变，一直是中国企业在探索的课题，也是决定中国企业“走出去”能否成功的关键。

　　很多企业虽然知晓文化整合的重要性，但又往往忽视文化整合，其中一个主要的原因在于，文化不如业绩结果那么显性。然而，文化对于一个企业的影响是深刻并且潜移默化的，体现在企业运营的方方面面。

　　文化的整合以企业期望达成的目标为始点，进而发掘促进这些目标达成的驱动因素，落实到具体的举措，包括组织的变革、能力要求的改变、如何沟通可能发生的改变及改变对不同群体的影响、如何通过绩效管理促进希望改变的行为发生、如何认可期望发生的行为等。

　　文化整合的形式多种多样，较为有效的方式是通过工作中的合作，如项目管理中双方人员担任不同角色，成立变革管理委员会，共同制定变革方案等，其核心宗旨是对彼此的信任和尊重。

　　文化的改变通常需要比较漫长的过程，因而文化整合开始得越早越好。

　　（注：本文被收录于《中国企业国际化报告（2014）》一书）

　　作者简介

　　崔杰，美世并购咨询业务咨询总监。拥有近20年的人力管理及咨询经验，在加入美世咨询之前先后在通用电气、朗讯科技、卡特彼勒等国际知名公司工作，积累了丰富的企业人力资源管理经验。

　　加入美世咨询后领导并参与过多个大型项目，涉及到薪酬设计、岗位评估、绩效考核、人才管理、并购前的尽职调查、交割前的准备及交割后的整合等方面。崔杰女士曾就读于伦敦政治经济学院的人力资源管理专业及北大国际MBA。

　　机构简介

　　美世咨询是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,500名员工，分布于40多个国家和地区。

　　美世是威达信集团（Marsh& McLennanCompanies，纽交所代码：MMC）的全资子公司。威达信集团是一家全球性的提供风险、战略与人力资本咨询和解决方案专业服务的国际集团公司。