编者按 | 走出去，企业最大的瓶颈是什么？人！“21世纪什么最贵? 人才!”——电影《天下无贼》这句经典对白，对于走出去的中国企业家们来说，感触太深。“人”的布局是决策者们最头疼的问题之一。

　　怎样打造有竞争力的全球人才体系？本文作者在跨国公司负责人力资源管理超过10年，作为一流律师事务所负责劳动法的专业律师，给中国企业家们提出了一些可行性的实务方法和路径。

　　文章摘要

　　1、本土化，本土化，还是本土化。走出去企业要千方百计找到合适的东道国本土人才。

　　2、人的管理，部分国家按照风俗习惯来管理员工，人力资源管理者应注意。

　　3、重视东道国工会组织，其态度和行动关乎到企业的存亡。

　　4、人力资源部门可通过几种途径了解东道国与劳动人事相关法律法规或风俗习惯。包括：

　　(1) 聘请当地劳工律师，协助建立合规的人力资源管理制度；

　　(2) 聘用当地熟悉劳动人事法律法规及惯例的人力资源管理人员；

　　(3) 建立定期审计制度，确保合规或符合东道国风俗习惯进行人力资源管理。

　　文章全文

　　文/ 朱叶萍 中伦律师事务所合伙人

　　“走出去”的中国优秀企业在一步步迈向全球跨国公司的征程中，“人”的布局问题是公司决策者面临的最大的挑战之一。

　　通过多年从事企业人力资源法律事务实战经验，以及对跨国公司海外人力资源管理实务的观察与思考，笔者认为，中国企业对外投资时，需要重点关注和解决下述几个关键问题。

　　储备国际化运营人才的路径

　　下围棋的人都知道，没有布局肯定乱套。在企业“走出去”的这盘大棋中，人才的局布好了，要输也不会输多少。

　　合格的全球化人才应该具备开放的心态、自信的姿态、国际化视野和全球思维。具备这些基础的素养和能力才能更好地促进跨文化的合作与发展。

　　但是，目前中国符合这一条件的人才极其匮乏，是中国企业成功“走出去”瓶颈之一。

　　根据商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《2013年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至2013年底，中国超过1.53万家境内投资者在国（境）外设立2.54万家对外直接投资企业，分布在全球184个国家（地区）。中国对外投资流量首次突破千亿美元大关，创下1078.4亿美元的历史新高，连续两年位列全球三大对外投资国。

　　麦肯锡一项关于国际化人才需求的调查显示，中国企业跨国经营至少需要7.5万名中高级人才，然而中国目前只有5000名这样的人才。这就不难理解为什么TCL在并购阿尔卡特之后的很长时间内，都没有找到合适的国际化运营管理人才，而上汽集团并购韩国双龙汽车后也遇到了同样的问题。

　　国际化运营管理人才的缺乏，为中国企业海外并购的失败埋下了伏笔。因此，中国企业要想成功地“走出去”，必须尽早寻找、吸引、培养和留住适合自己企业的国际化人才。根据经验，企业通常可以通过四种方式储备国际化运营管理人才。

　　自主培养国际化运营管理人才：企业人力资源负责人应当根据企业的战略，在合适的时间区间中，做好相应的全球人力资源战略规划，其中，非常重要的是对企业海外经营管理人才的培养。

　　跨国公司的方法可以借鉴。改革开放35年中，大批具有丰富国际经验和全球视野的外籍人才被跨国公司派遣到中国子公司，从事跨国经营管理工作，相当一部分人还承担了亚太地区的管理工作。这些人员很大一部分都是由跨国公司自主培养的。他们回到母国后，有的被提拔为国际运营CEO，有的甚至成为跨国公司的全球CEO，承担起更大范围内的国际化经营管理工作。

　　作为正在崛起的发展中国家，中国企业的海外投资还处于起步阶段，基于长远的国际化运营的战略，企业应当将培养一个富有生命力和竞争力的国际化人才体系纳入其人力资源战略规划。

　　通过猎头公司在全球范围内寻找到真正的合适人才。鉴于中国企业起步较晚，自己培养国际化运营管理人才恐怕难以满足海外投资大潮的需要。因此，借鉴发达国家跨国公司的经验，借助具有全球人才网络的猎头公司，在全球范围内寻找具有国际化运营和管理经验的人才，不失为企业迅速获得人才的一条捷径。

　　培养东道国中资企业的本土人才。培养东道国当地员工，可以大大降低中资企业的用工成本。而且由于东道国当地员工对当地的法律、政策以及风俗习惯等非常熟悉，他们更懂得如何管理好当地员工，进而减少文化冲突，促进企业在当地的发展。

　　凭借东道国本地的猎头公司在东道国范围内寻找人才。中资企业还可以通过东道国本地的猎头公司，在东道国范围内搜寻人才。本土化的东道国人才对中资企业在当地的运营管理更加具有语言和文化方面的优势。

　　遵守东道国的法律法规或惯例是人才体系切入点

　　由于不同国家的法律制度均不尽相同，有些国家的制度还与中国完全相反，其中部分国家不是按照法律，而是按照风俗习惯来管理员工。因此，企业在东道国的经营管理过程中，了解并遵守东道国与劳动人事相关的法律法规及惯例，才能避免潜在的风险。

　　中国企业的人力资源负责人可以通过几种途径，了解东道国与劳动人事相关的法律法规或风俗习惯。包括：

　　聘请当地劳工律师，协助建立合规的人力资源管理制度；

　　聘用当地熟悉劳动人事法律法规及惯例的人力资源管理人员；

　　建立定期审计制度，确保企业按照合规制度或者符合东道国风俗习惯，进行人力资源管理。

　　现代管理咨询之父、麦肯锡公司创始人马文·鲍尔认为，确保成功的法宝，那就是吸引、培养和留住优秀的人才。

　　马文说：“培养人才的秘诀其实很简单——把基本保障做好（工资、福利和工作条件），给人才有意义、有挑战的任务，然后做好领导工作。”

　　所以，中国“走出去”企业的人力资源负责人在中国员工被派遣到投资东道国之前，应当与当地移民机构取得联系，为中国员工办理好一切合法的就业手续，及医疗、意外和雇主责任保险等相应福利，避免因非法就业或未办理保险而带来风险。

　　东道国工会的态度和行动甚至影响企业的生存

　　根据经验，发达国家的跨国公司十分重视了解投资东道国的工会及工人运动情况，并在投资前期，进行深入的尽职调查。然而，在中国早期的跨国并购中，中资企业并不重视这一点，最终埋下失败的种子。

　　最有名的海外并购失败案例是中国蓝星集团并购韩国双龙汽车案。在竞标收购双龙汽车时，蓝星集团遭遇韩国双龙工会70名敢死队员的阻挠，被迫放弃收购计划。另一起上汽集团的收购案也因为工会无理的谈判要求而失败。

　　在大多数国家，工会以各种不同的方式存在着，在劳资关系中扮演着非常重要的角色。

　　在与劳工利益相关的企业运营管理问题上，工会的态度往往可以左右企业的决定，工会的行动有时甚至关乎到企业的生存，这与中国工会的情况是非常不同的。

　　因此，了解东道国的工会情况，指导企业管理人员恰当处理与东道国工会的关系，对中国企业的人力资源负责人来说非常重要。

　　跨文化融合管理避免文化冲突

　　在中国企业“走出去”的征程中，中国的企业家和管理者应成为全球新商业文明的倡导者，以文明对话的心态看待不同国度、民族文化间的差异。

　　中国企业的人力资源负责人应当帮助并指导中方管理人员，了解并尊重东道国的文化、习俗和宗教信仰，避免与东道国当地社区发生文化冲突。

　　中国企业管理人员可以通过积极参加东道国的社区活动。使企业融入当地社区，得到当地社区的认同和尊重，成为当地受欢迎的中资企业。

　　更为重要的一点是，中国企业的人力资源负责人还应指导企业管理者在管理中采取融入和包容的管理方法，尊重当地员工的风俗习惯。同时，引导当地员工了解并认同企业的文化和价值观，克服文化本位主义，避免可能发生的文化冲突。

　　密切联系中国使领馆

　　中国驻外使领馆除了执行国家外交使命外，还承担保护驻在国当地侨民的工作，因此，与中国驻外使领馆建立密切的联系非常重要，尤其在局势动荡的国家。

　　企业人力资源负责人应当指导被派遣到东道国工作的中方管理人员与中国驻地使领馆建立紧急联系人制度，以便在紧急事件发生时，可以随时得到中国驻外使领馆的帮助。

　　此外，还应促使被派遣到东道国工作的中方管理人员积极参加东道国的商会活动，以及时了解东道国的政治、经济发展情况，帮助中资企业及时应对在东道国可能发生的事件及其对中资企业的影响。

　　笔者曾在欧美跨国公司从事人力资源管理工作，期间曾参与制订派遣员工到东道国常驻政策。据观察，发达国家跨国公司的人力资源部通常都有专门负责国际人力资源管理服务的职能，负责跨国人力资源管理，为被派遣到东道国工作的本国员工提供支持和服务。他们在国际人力资源管理方面已经积累了相当成熟的经验，并形成了一整套国际人力资源管理政策。

　　中国企业的人力资源负责人可以向欧美的跨国公司学习，借鉴他们的经验，为企业走出国门提供支持和保障。

　　借鉴先行者的经验，建立富有生命力的人才体系，走出去的战略规划与人才规划并重，是中国企业的必备功课。

　　作者简介

　　朱叶萍，中伦律师事务所上海分所合伙人，专攻于劳动人事领域。曾在全球一流的国际律师事务所的劳动人事团队担任资深劳动法顾问，在跨国公司负责中国及亚太区人力资源管理工作超过10年。2012年，中伦被钱伯斯评为优秀的劳动人事法律业务事务所。

　　中伦律师事务所在劳动法方面具有丰富的经验，曾为多家大型国企、银行、跨国公司提供劳动法方面的法律服务。中伦的劳动法业务连续收到钱伯斯亚太的重点推荐。